有效执行力

从责任的两个维度，我们很容易看到问题的真相：人越多的情况下，每个人越感到这件事“与我相关的程度越小”。
    心理学家曾经做过一个研究，他们让一座建筑物的门底冒烟，如果只有一个人在场的时候，这个人会有 75%的概率报警。然而同样的冒烟事件，如果看见冒烟的人是三个，报警的概率就会降到38%。
    这样的实验结果似乎有违我们的常识。按我们常用的“千斤重担众人挑”的逻辑看来，人越多的时候，出现问题就越容易解决。比如我们认为，在大街上有人追杀 你，你呼喊救命，大街上人越多，你获救的机会就越大。但科学实验得出的结论与我们的常识相反：旁观者越多，你得救的几率反而越小。
    为什么？这涉及群体或组织环境中的责任界定问题。从责任的两个维度，我们很容易看到问题的真相：人越多的情况下，每个人越感到这件事“与我相关的程度越小”。
    当周围有很多可能帮忙的人时，每个人的责任感都会降低：“其他人一定会帮忙的，说不定他们已经打电话叫警察了。”每个人都以为责任是别人的，结果却是没有人担负起责任来。
    这个现象称之为“责任稀释定律”——在人多的环境中，责任就会像化学溶剂一样会被稀释。人越多，个人责任感就越淡薄。
    在实际执行过程中，很多管理者都是这种“责任稀释”现象的受害者。因为他们想当然地以为，一件事情越重要越紧急，就会有越多的人来处理。因此，他们习惯于 不停地向员工说明这项工作有多么重要，大家要足够的重视。 不幸的是，员工就像那些围观的群众，纷纷在猜测：到底发生了什么事情？或者是，这么重要的事情，上面早就安排了专人了，而且，别人也会去做好。
    当管理者只关注“要不要做”、“为什么一定要做”和“做了有多大好处”这一类战略问题时，执行就出问题了。因为员工会认为“越是重要的事”，越要搞清楚应 该“你做还是我做”。这就是“责任稀释定律”在作祟——每个人都知道事情很重要，但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。
    由此，我们也就不难理解执行中常见的误区。管理者通常会本能地认为，重要的事 =大家做，大家做 =人人做。员工却认为，大家做=别人做；大家都这么想，结果就是，大家做 =
    人多的环境中，责任就会像化学溶剂一样会被没人做。
    还有一种情况，我称之为“责任跳跃定律”。
    早上十点钟，下属敲开你的办公室门，跟你说某一个任务不知道怎么执行，问你有没有什么好的建议。当时你正忙，你让他下午三点来找你。下午三点，下属来了， 可是你却忘记了这件事，约了三点要与重要的客户通电话，于是你又让下属第二天早上十点钟来找你。第二天早上十点钟，下属准时在你办公室出现，在跟你汇报了 任务的大概情况之后，你依照你自己的过往经验，给出了一个你认为最好的执行方案，下属很高兴地去执行了。
    几天之后你过去检查结果，发现出了问题，于是你很不高兴地问：“这个事情你怎么做成这个样子了？”员工也会很快回答你：“那不是你告诉我这样去做的吗？”
你觉得哪儿不对劲，但是你却不能责备下属，因为他的确是按照你给的方案去执行的。
    “责任的跳跃定律”指的是：当参与的人数越少的时候，人们越愿意推卸责任，因为这样可以负起更少的责任。
    如果把责任比喻成一只猴子，在下属请示你之前，猴子是在他的背上，但当你们交谈的时候，责任跳动定律就起作用了。如果你不懂如何回答下属的请示，只要员工一提问，一转眼之间，责任这只猴子就会跳到你的身上。
    按理讲，所谓责、权、利对等，无非是讲猴子原来在谁的身上，它就应该在谁的身上，不允许它在组织内跳来跳去。但是，如果领导者不懂得如何锁定责任，责任这只猴子就会在公司中跳来跳去，最后导致责、权、利的混乱。
    那么，在企业中管理者应该如何面对“责任稀释定律”及“责任跳跃定律”呢？

第一，明确目标，责任归位
    要给下属制定目标，这已经不是什么新鲜的管理手法，大概所有的管理者都知道并且都正在做，但怎么做？以及做得怎么样？却是值得探讨的。通用电气 CEO杰克•韦尔奇说：要制定下属跳起来能够得着的目标。这句话很好地阐释了给下属的目标应该怎么制定。首先要有一定的难度，让下属感觉有挑战性，但是又 不能太难，要让下属经过努力之后能够达到，这样下属才不会望而却步。同时企业和管理者要明确，公司给团队定目标，团队也必须要给团队中的每个人制定清晰的 为团体目标服务的个人目标。个人以个人的目标为行为导向，而不是以团队目标为行为导向，这就能避免“责任稀释”。
    目标制定之后，必须要明确目标所赋予下属的权利及责任。权利是指实现目标过程中下属能够做的决定及能够使用的资源，而责任是指下属要为达成目标所付出的劳动以及如果目标未能完成所要承担的后果。

要使责任归位，有四大方法：
    一是责任锁定，在目标制定时连带责任一并交予下属，明确检查结果时必定检查到下属个人而非团体的责任；二是责利自领，让下属列出一份清单，明确目标下个人 的责任与可获得的利益，若不能完成，则相应的利益也要打折扣；三是责权匹配，管理者衡量工作任务的常规性与风险性，在可行范围内赋予下属与责任相应的权 利；四是责任传递，交给下属的任务，责任必须当时当面确认，过程中必须要有可记录分析的数据。
    第二，自罚承诺，及时兑现
    在给下属制定目标分配责任时，让下属做出对责任的自罚承诺。自罚承诺是个人在确认目标时，给自己设下的假如目标不能达成的自我惩罚。自我惩罚的内容不拘于何种形式内容，目的是给责任人一个自我约束。比如跑步、俯卧撑、现金等都可以。
    在进行自罚承诺时，必须是在公开的场合，这样才能使当事人的责任意识更加强烈。在设定自罚承诺时，必须要有连带惩罚措施，个人不能完成目标，除了自己必须 接受惩罚，团队也必须受到相应的惩罚，这样能使得个人的部分责任分散于团队，团队中的成员更能够互相团结一致达成目标。
    下属做出了承诺，检查目标时，目标若没有完成，则相应的自罚承诺要及时兑现，否则过了时效才来兑现，将不能达到应有的效果。
    另外，在遇到下属提问时，管理者应当尽量多给方向，少给方案。管理者切勿一竿子插到底，这样将会导致员工越来越依赖，中层越来越对立。要切记：播种帮助，收获依赖；播种责任，收获独立。
    来源：实效管理杂志 作者：王笑菲