在进入监理这个行业之前，一直做施工，那时候感觉监理好牛逼，在工地说话好有权威性，受人尊重和羡慕，真希望有一天自己也能做个监理工程师。

偶然的机会终于让我实现了自己成为监理工程师的梦想，记得07年年底陪朋友去一家监理公司应聘，结果朋友应聘完后，负责面试的副总说和我聊聊。副总人很随和，说有个项目马上要开工，需要监理人员希望我能过去，就这样我和朋友成了这家监理公司的员工。

为了做好一名监理工程师，为了尽快熟悉监理业务，我买了好多关于监理方面的书籍，在书中，我学到了很多监理知识，我觉得监理是一个很崇高的职业，同时也肩负着重要的社会责任。

08年初我怀着对监理的梦想和自己的事业，来到一个离家千里之外的项目，这个项目是两栋高层，一栋是商住楼，主体已经施工了一半。一栋是办公楼，后来业主改成了准四星级酒店，主体已经完工，进入后期安装阶段，两家施工单位都是知名企业。在和之前的监理单位办理移交手续的时候，才知道这个项目我们已经是业主更换的第三家监理公司，前面两家监理公司一个在基础施工完成后就被业主换了，跟我们交接的监理公司是第二家，还是北京某知名监理企业，在资料的交接过程中，我觉得人家的监理资料整理的还是很完整、很规范的。建设单位的老板对工程不懂，不参与工程管理，只负责出钱，但下面雇佣的甲方管理人员勾心斗角，相互告状，施工单位老总动不动也去甲方老板那告状，经常听我们总监说，到这不是干工程，到这是玩政治来了。无论怎样，我们还是按照规范严格监理的，前期施工单位配合的还可以，后期慢慢就开始变样了，每次召开监理例会，甲方、总包、分包之间相互扯皮、推诿。记得有次我去工地巡查，发现施工单位安装的空调机组冷凝水管没有安装存水弯，冷凝水管从顶棚到地面的管道没有安装管卡固定，于是找到施工单位安装负责人要求整改，施工单位安装负责人对我态度蛮横，说话粗鲁，于是我们吵了一架，当时感到很委屈，就把这个存水弯的重要性和施工单位吵架的事报告总监，总监找到施工单位项目经理，晚上大家吃了顿饭就不了了之，后来这个资料我一直没签字，直到竣工验收，总监安排别人替我签字并盖了章。这个项目到后期，公司把所有监理人员都调走了，留了我一个人配合施工单位完善竣工资料，我也没多少事，就买了监理工程师考试教材，为考试提前备战。

09年年底这个项目完工后，我就回到了公司所在城市，回来后因为不在外地，公司把我的工资降到了当地标准。10年过完年由于工资太低，我就辞职去了一家房地产公司，这个房地产公司是由几个老板合伙投资的，开发了一个楼盘，委托一家监理公司只负责盖章，所有管理人员都是开发商自己的，内部管理混乱，勾心斗角严重，不按照规范和程序办事，干了几个月我接受不了这种工作环境就辞职了，其实当时待遇还是不错的。

10年5月在参加全国监理工程师考试中，我一次性通过，11年年初公司知道我监理考试通过后，又打电话叫我回去上班，不但给我涨了工资还缴纳了社保。再次回公司后，刚好有个道路绿化项目，公司安排我去上班，我说我对绿化不懂啊，公司说没事有总监指导工作。没办法，笨鸟先飞吧，于是我又去书店买了好多绿化方面的书籍和资料。项目也比较大，分了四个标段，监理部也是临时组建起来的，来的监理都是公司刚招聘的，有以前林业厅退休的老同志，也有学校刚毕业的学生，还有以前贩树苗的，都没有监理工作经验，刚开始工作面少，大家一起工作，后来随着工作面增加，发现监理职责不清，施工单位也不知道找谁，总监就让我们一个人负责一个标段，因为我干过监理，对监理资料和监理程序比较了解，总监让我既要当专监，又要做监理资料，还要指导其他监理人员工作，弄得我跟总监代表一样，大家都说我是总监秘书，办公室主任。初次做绿化监理，对苗木的名称都叫不上来，只好请教林业厅退休的老同志，现学现用。其实做绿化监理，首先要认识苗木，严格控制施工单位按照设计的苗木规格进场，至于施工单位栽死栽活，我们无需考虑太多，因为一般施工单位都是保活的，即使部分苗木死了，施工单位也会及时更换的，其次对于地形地貌整平，只要有点测量基础的人都能干，再就是及时督促施工单位进行修剪，养护。最搞笑是建设单位，当时派了一名甲方代表，甲方代表组织召开完第一次工地会议后，建设单位领导说“谁组织开会的，我没有参加，重新召开”。后来在施工过程中，建设单位领导要求施工单位进场的银杏树胸径不得小于设计胸径1mm，银杏树进场后监理联合施工，甲方代表共同验收，当时有家施工单位进场的银杏树胸径比设计小了5mm,要求施工单位退场，那个送树的供货商跪在地上都哭了，说这损失太大了，银杏树死了不说，光这运费都得好几万啊。

都说监理在工地学不到东西，其实我觉得，只要你愿意学、肯学，工地要学习的东西太多了，而且你比别人永远学的最多、见的更广、积累的经验更丰富。

11年年底我的监理工程师注册成功，公司安排我去一个项目收尾，这个项目是政府投资的。在召开监理例会的时候，建设单位领导在会上直接和甲供材料的供货商打起来了，监理例会也开不成了，我们和施工单位还得劝架。在竣工验收会议上，使用单位因为不想接收，所以提了一大堆问题，结果质监站的领导说，本次验收只是初验，但是以后不再组织竣工验收，就这样模棱两可的算是验收通过了。

12年年初，公司安排我去一个项目做总监，第一次做总监，我给公司说，我没有做过总监啊，先让公司的老总监带带我，公司说，公司老总监脾气都不好，怕你受气，这个项目比较小，你先锻炼下。这个项目包含了7个小项目，5家施工单位，都是污水管网改造，而且还在不同的地方，监理费也就五六万元。公司给我安排了一个专监，我们进场后，发现有两个项目早都干完了。施工单位说，像这项目以前都属于养护工程，不需要监理的。就这样我们两个每天坐着公交车穿梭于这个城市的东南西北中。所以我说，建议国家缩小强制监理的范围，对于不适宜监理和工程规模较小的项目，就不要实行监理，让建设单位自行管理。我个人认为，一个项目最少要有3人以上的监理，这样才能叫做监理机构。像这样的项目，监理公司都没法干，投入人太多，赔本，投入人太少，管不过来。

12年年底，公司又安排我去另一个项目做总监代表（总监挂名，不来工地），这个项目是我干工程以来见得最正规的施工单位，质量、安全管理体系很健全，人员配置很到位，岗位职责很明确，在测量放线方面绝对是测量人员测量完成后后，质检员进行复核，再报监理复查，质量验收方面严格执行“三检”制度，质量员是个女同志，年龄不大，但很负责任，她自己每次检查完后确认没有问题才报我们监理验收。施工资料我们签认完成后，有些资料中细微的小问题，我们没有发现，但他们公司检查出来后又找我们重新签认。还有我们检查员工宿舍安全，发现有人使用“小太阳”取暖，安全员直接将“小太阳”踩烂了，工人喊着要安全员赔，安全员说你到项目部找我给你赔。对我们提出的问题施工单位也是立马就进行整改，绝不含糊，而且整改很彻底。这个项目我们做的很轻松，很顺利的完成了监理任务，而且还和施工单位管理人员成了朋友。

14年年初公司领导找我谈话，说有个市政项目，投资两个多亿，让我去做总监，我说项目太大了，而且还有座小型桥梁，危险源较多，我恐怕不能胜任。公司说没事，给你安排一个总监代表，协助你工作，另外，安排的其他专监专业技术都很强，公司还配备一辆面包车，供监理部使用。刚来工地的时候，也是满怀着豪情壮志，为了干好这个项目，我也是投入了全部的心血和所有的精力。监理部组建进场后，我就召开了内部会议，在会上对监理人员分工、职责进行了明确。并对监理部人员多次进行业务培训，尤其是13版监理规范的内容和表格，再就是监理过程中控制要点、手段、方法和注意事项。这个项目是我们这正在开发的一座新区的市政道路，新区内有二十多家监理和施工单位，大多监理、施工单位都是挂靠的，真正到岗履职的项目经理、总监更是寥寥无几。还好，我们监理的施工单位是国有企业，项目经理每天忙着与周边村民协调，生产经理和技术总工都很配合我们的工作。建设单位现场只有一名业主代表，对我们的工作还算是支持，他对我们唯一的要求是总监代表年龄太大了，在工地不安全，我想想也是，后来和公司商量，把总监代表劝退了。建设单位每月对新城内所有参建项目的监理、施工单位进行量化考核排名，我们监理部每月在考核中排名不是第一就是第二，因此得到了建设单位的认可，为公司也赢得了荣誉。

15年年初，由于建设单位征地拆迁不到位和设计重大变更，致使项目干干停停，公司因此对监理部人员进行了调整，面包车也被收回了，原有的热情和雄心壮志也被磨灭了一半。施工单位生产经理和技术总工与项目经理发生了矛盾，也相继辞职，好好的一个项目部就这样散了。再后来建设单位人员也进行了调整，新的建设单位领导和业主代表认为施工单位干不动，项目经理协调不力，就把项目经理也给换了。

新来的业主代表以前做过总监代表，对监理工作深有体会，对我们的工作是绝对的支持，我和新的业主代表联合对施工单位进行了一场集中整治，施工单位有了很大的改观。可惜我和这个业主代表只合作了两个多月，建设单位又把业主代表给换了。施工单位新来的项目经理是他们分公司经理，呆了两个多月，跟甲方领导沟通后，也来了个华丽转身，新提了一名生产经理做项目经理。

新的甲方代表和新的项目经理，对我来说又是一个新的挑战，这个甲方代表以前是做房建项目的，参加第一次监理例会就让我很反感，本来是我主持会议的，变成了他主持会议，我还没有说散会，他就把会议解散了。好像他就是甲方，他就要高高在上，整天与施工单位混在一起，好的跟一家人似的，想着法子为施工单位谋利，明示施工单位降低工程质量，在施工现场指手画脚，基本都成了施工单位的项目经理。为了赶进度，要求施工单位雨污水管道不做闭水试验。施工单位新来的项目经理也比较阴险，见人说人话，见鬼说鬼话，刚开始还服从我们的管理，后来看到甲方代表的态度，就老是借着甲方打压我们，边缘化我们。我觉得该是反击他们的时候了，在一次监理例会上，我故意问施工单位为什么不做闭水试验，施工单位当场说甲方代表不让做的。我就在会上说，如果你们闭水试验一次性能通过，我可以同意你们按照规范频率减少闭水试验的井段，但一点都不做是不可能的，何况你们之前没有一次闭水试验是一次性通过的，再说，闭水试验不光是看漏不漏水，更主要的是要测渗漏量，这是功能性试验，也是规范强制性条文，我们谁也没有权利不做。甲方代表听完后说有事先走了，从此以后再也没有参加过我们的监理例会。

还有一次，施工单位正在施工的一个顶管坑，护壁采用钢筋混凝土支护，深18米左右，这个顶管坑由于甲方原因，完成后三年一直没用，井底一米多长期受水浸泡，设计使用年限一年。这次施工前我要求施工单位对该顶管坑组织专家进行风险评估，施工单位问了几个专家，都由于前期没有进行基坑监测，专家也无法评估。施工单位在吊装顶管机头时，将最后一板护壁撞了一下，造成混凝土开裂，钢筋都漏出来了，当时我及时下发暂停令，要求施工单位停工，编写加固方案，组织专家论证。结果甲方代表到现场一看，说这有啥难得，给施工单位出了个方案，施工单位就准备按照甲方代表的要求开始干了。我看制止不了施工单位的行为，就写了份监理报告，找到建设单位领导，把现场情况和厉害关系说了，建设单位领导听后也觉得没必要替施工单位承担这风险，就给施工单位领导打了个电话，让组织专家论证，最后这个顶管坑按照专家意见进行了加固，平平安安的完成施工。

下来再说说投资控制。我这项目，你不给施工单位计量，建设单位首先就着急了，申请的资金花不出去，完不成上级的考核任务，自己的绩效工资也没了。记得有次因为施工单位不服从管理，在计量时，我就暂缓签字，结果甲方代表过来找我，谈了一下午的话。事后我给建设单位领导发微信说：“施工单位不服从管理，我想在计量上面控制下，结果你们的人说我吃拿卡要；不严格管理，又说我们履职不到位，监理真的很难做。”虽然甲方领导没有回复，后面的计量我依然严格按照设计图纸、规范和合同计量。甲方代表和施工单位最后也没辙，甲方代表也不再说什么，施工单位也乖乖的开始服从管理。当然有些事不能做得太过，适可而止，做的太过了，可能也就干不长久了。

经过一段时间的磨合，跟甲方代表、项目经理之间彼此都有更深的了解，在工作上虽然经常打太极，但都会注意分寸，慢慢也就进入了正常的轨道。再后来就是我们开始要监理费了，我去找甲方代表签字，甲方代表虽没有为难我，但也说了一大堆废话，给我又洗了下脑，我们这监理费需要建设单位七个人签字，比施工单位计量签字的人还多。

16年年底，建设单位又换了个新的领导，这个领导的工作作风就是罚款，施工单位进度赶不上去，罚款10万起步。尤其是在扬尘治理方面，施工现场扬尘措施不到位，施工单位罚两万，监理罚两千，不问原因，不说理由，连个整改的机会都没有。

干了快十年的监理，受过不少委屈，但也学到不少东西，以上只是生活随笔，有时间再和大家交流工作经验，探讨监理出路！